La cultura de una organización, al igual que la personalidad de un individuo, es difícil de definir debido a que describe patrones y tendencias generales de comportamiento que no necesariamente se exteriorizan de igual manera en todas las circunstancias. O, viéndolo desde la perspectiva de una organización, podríamos decir que no se exteriorizan de igual manera en todas las áreas, niveles jerárquicos o sucursales.
La cultura es descriptiva y los valores son aspiracionales. La cultura nos informa sobre cómo se hacen las cosas realmente en la organización, mientras que los valores nos informan sobre cómo las cosas deberían hacerse. La incoherencia se encuentra justamente en la brecha existente entre la cultura y los valores.
La incoherencia siempre existirá ya que por defecto, los valores expresan el ideal organizacional desde el punto de vista de las formas de trabajo. Es a lo que se quiere llegar. Sin embargo, el reto no está en desaparecer la incoherencia sino más bien, en lograr que esta sea lo más pequeña posible. Mientras menor sea la brecha, menor será la incoherencia.
Para analizar la cultura de una organización debemos comprender qué es lo que sus miembros consideran normal, cuál es la práctica del día a día, cuáles son las reglas tácitas de comportamiento, qué hacen los líderes, qué se reconoce, qué se castiga, a quién se promueve o a quién se separa.
Cuando hablamos de “alinear” los comportamientos de todos miembros de la empresa con los objetivos del negocio y los valores organizacionales, estamos justamente hablando de minimizar las desviaciones de los esfuerzos de cada persona, cada equipo, cada área hacia la dirección incorrecta. Todo esfuerzo desviado, es decir, que apunta en otra dirección, significa un doble costo. Un primer costo se da cuando la empresa paga por un esfuerzo que no se lleva a cabo por estar en otra dirección. Un segundo se da cuando dicho esfuerzo reduce los esfuerzos de otras personas que sí están orientadas en la dirección correcta. Si nos imaginamos que el esfuerzo de cada persona en la organización está representado por un vector con un peso específico, podríamos hacer una sumatoria de vectores y estimar el peso específico del vector resultante. Nos sorprenderíamos al ver el costo real de ese vector resultante.
Sin embargo, como la cultura no se ve tan fácilmente, y menos aún por las personas que son parte de ella, resulta difícil estimar la cantidad de dinero que se echa al agua día a día, semana a semana, mes a mes. Si hiciéramos un símil entre la cultura y la salud, podríamos decir que al igual que sucede con una enfermedad silenciosa que no la vemos hasta que aparecen los síntomas, solemos no prestar atención a la cultura de la organización hasta que empiezan los problemas: bajo clima organizacional, accidentes de trabajo, pérdida de talento, reclamos judiciales, aumento de costos, fraudes, activos malogrados, etc.
Por lo tanto, tan importante como hacerse exámenes preventivos anuales para detectar a tiempo cualquier enfermedad silenciosa, es diagnosticar y monitorear la cultura de nuestra organización y gestionar su continuo alineamiento con el objetivo del negocio y los valores organizacionales.