Una vez más me encontraba frente a un gerente general con mirada de autogol. No sabía si reaccionar con ira desmesurada contra sus gerentes o hacer un mea culpa por haberse dormido en sus laureles. Luego de un largo silencio que incomodó al que menos, miró a todos, inhaló profundamente y con un gesto difícil de descifrar dijo “tenemos mucho por hacer”.
Todo empezó con la implementación de ISO 9001:2015 pues uno de los apartados requiere que la organización garantice el ambiente de trabajo para el correcto funcionamiento de los procesos.
Siguiendo los ejemplos de buenas prácticas laborales, la gerencia optó por evaluar el clima laboral tanto cuantitativamente con una encuesta, como cualitativamente con entrevistas y grupos focales.
Hasta que llegó el día de la entrega de resultados. En la sala de conferencias se encontraba el gerente general y sus gerentes de primera línea para escuchar la explicación detallada de los hallazgos.
Fui paso a paso llevándolos de la mano por los resultados, luego por las conclusiones y recomendaciones. A cada paso veía ojos sorprendidos seguidos de preguntas incrédulas. La reunión de hora y media se extendió a tres horas llenas de preguntas, análisis y reflexiones.
Para mi no era nada nuevo ver cómo tres importantes logros en la profesionalización y mejora de la empresa: un crecimiento acelerado de más de 100%, la adopción de ISO 9001:2015 y la implementación de un ERP, habían generado tanto trastorno organizacional hasta el punto de poner en riesgo todo lo avanzado.
Veamos cómo puede suceder esto:
- Al crecer de 60 a más de 200 personas se separaron en áreas y se crearon mandos medios. Sin embargo, las áreas rápidamente se convirtieron en estancos y se perdió el trabajo en equipo, la coordinación cercana y la agilidad en la comunicación. Los nuevos líderes carecían de las habilidades de liderazgo necesarias.
- Al implementar ISO 9001:2015 se diseñaron procesos donde antes había coordinación verbal directa, se designaron responsables donde antes era tarea de todos, se crearon formatos donde antes se usaba un simple correo o teléfono.
- Y, para cerrar con broche de oro, toda la información se subió a un sistema informático que exigía seguir el procedimiento y obtener las aprobaciones a lo largo del camino con anterioridad a cualquier transacción.
Si a esta situación le sumamos las típicas resistencias a seguir procedimientos de manera disciplinada y ordenada, el aumento de la carga laboral por el llenado de nuevos formatos, el uso de un nuevo sistema informático más complejo, las descoordinaciones entre áreas y el miedo a ser un visible responsable del eslabón correspondiente, es fácil comprender el bajo índice de satisfacción obtenido.
Lamentablemente, esta es la situación que solemos encontrar. No se salvan ni aquellas empresas que están en los “rankings” de Great Place To Work (GPTW). Todas ellas tienen excelentes iniciativas de negocio, sin embargo, luego de mucho esfuerzo, planificación, despliegue técnico, capacitaciones, etc. el impacto termina siendo negativo. Y es que existe un eslabón perdido en esta cadena de cosas bien hechas, ese eslabón es el que toma en cuenta el factor más sensible de los procesos de transformación, es el factor humano, la gente no está preparada para el cambio, gestionar el cambio es imprescindible.
Gestionar el cambio se ocupa de los aspectos humanos de la organización, y justamente son las personas las que hacen posible que cualquier implementación suceda y sea sostenible.
Curiosamente, tenemos muchos expertos en implementar sistemas informáticos, nuevos estándares y procesos, nueva maquinaria, etc., y muy pocos entendidos en comprender a las personas que deberán modificar sus formas de trabajo drásticamente.
Como vemos, la gran dificultad del cambio radica en la capacidad de adaptación de las personas a las nuevas formas de trabajo, sin embargo la pregunta que cae por su propio peso es ¿por qué los aspectos humanos suelen ser lo último que se prioriza?
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Publicado en http://www.infocapitalhumano.pe/ por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Si un gerente general se embarca en un proceso como el descrito, tiene que estar dispuesto a invertir tiempo y poner mucha actitud (y a veces a pedir ayuda externa) en monitorear muy de cerca a las personas a lo largo del proceso de cambio
Normalmente , de los 3 clásicos frentes de supervisión :
1. Resultados
2. Procesos
3. Personas
Los gerentes suelen mirar de cerca el primero, algo el segundo pero el terecero se da por obvio , por sobreentendido y se lo mira recién cuando explota la bomba (resultado insatisfactorio en medicón de clima laboral). Lo irónico de esto es que un cambio se concreta cuando la gente cambia, no cuando cambiaron los resultados ni los procesos .
Gracias Carlos! Tu última frase resume en forma magistral mi artículo: «Lo irónico de esto es que un cambio se concreta cuando la gente cambia, no cuando cambiaron los resultados ni los procesos»
Felicitaciones por el articulo
Los cambios en la empresa ya se esta privada o publica radica en la movilidad y veces la implementan es difícil porque las personas No le gustan las dinamias nuevas y novedosas
Atte.
Juan Carlos Del Pozo
Así es Juan Carlos, ahí está el mayor reto, nuestro cerebro por naturaleza rechaza los cambios, por ello es necesaria una estrategia de Gestión del Cambio que se enfoque en las personas
Que tal Iris, por demás interesante el tema la barrera al final del camino son los lideres, quieren crecer y consideran cambiar y todo lo que «brille nuevo: ISO 9001, tecnología, etc» le invierten y menos precian la intervención al personal para su adaptación a los cambios, lo dan por «default», piensan que deben aceptar el cambio como parte de sus obligaciones, he ahí el reto en las pequeñas y medianas empresas.
Gracias Gaspar por tu amable comentario
Excelente Iris felicitaciones!
Como una de las más antiguas afirmaciones o cliché “ La gente hace las empresas o lo más importante es el recurso humano” pasa a ser lo menos importante cuando se trata de implementar nuevos procesos, y observar la organización internamente! Es algo en lo cual los lideres deben reflexionar!
Excelente análisis que grafica claramente lo que sucede cuando se implementan nuevas políticas o sistemas. Me tocó ser parte del cambio en varias empresas y en muy pocas dieron importancia a la preparación de las personas para comprender y aceptar dicho cambio, lo cual generó un innecesario decaimiento del clima laboral.
Muy cierto. Lo veo todos los días. Gracias por comentar.
Liderazgo en cada eslabón es lo más importante. Aai la cadena queda articulada
De acuerdo con la conclusión del artículo. Los growing pains aparecen en el momento menos esperado y los relacionados al factor humano son los que más duelen. Sugiero un siguiente artículo con medidas preventivas para encajar este eslabón y así mejorar el ISO.
Muy interesante y acertado , nos hace reflexionar sobre la importancia de considerar ante todo el aspecto humano.
Felicitaciones Iris.