En la cultura del miedo la gente teme decir lo que piensa, hablar con la verdad, asumir una responsabilidad, dar una iniciativa o confrontar alguna conducta. Nadie se arriesga por miedo a las consecuencias de equivocarse. Se teme a las reacciones de los líderes.

La cultura del miedo fomenta comportamientos defensivos u ofensivos como falta de transparencia, deshonestidad, competencia desleal, ocultamiento de información, falta de delegación y otras formas de trabajo que son negativas para la organización.

¿Cómo surge la cultura del miedo?

La cultura del miedo se desarrolla como respuesta a conductas como las siguientes:

• Algunos líderes tienen explosiones emocionales al enfrentar situaciones de conflicto o simplemente cuando no concuerdan con algo que se hizo.
• Los líderes se comunican poco, no son transparentes en su comunicación o “todo es confidencial”.
• Algunos líderes son agresivos de manera pasiva. Es decir, desvalorizan o amenazan usando lenguaje indirecto y sarcasmo.
• Proliferan las historias de sanciones o acciones disciplinarias contra colaboradores que han tomado riesgos, han dicho lo que pensaban o han confrontado a alguien con respecto a algo.
• La empresa tiene alta rotación y existe un sentimiento generalizado de inseguridad en el trabajo.
• A la gente se le mide solamente por resultados sin que se tomen en cuenta otras conductas o circunstancias.
• Entre los colaboradores hay un sentimiento de ser usados, engañados o traicionados por sus líderes.
• Existe un ambiente de secretos, puertas cerradas y no se comunica el porqué de las decisiones.
• El trabajo se realiza bajo principios de desconfianza, excesivos controles y mínima delegación.
• Los líderes no suelen cumplir con sus compromisos y hay muchas inconsistencias entre lo que se dice y se hace.

Las consecuencias de la cultura del miedo en la conducta de los colaboradores se caracteriza por:

• No usar todo su potencial prefiriendo mantenerse en “zona segura” y evitando asumir cualquier tipo de riesgo.
• Cortar camino para lograr máximos resultados en el corto plazo sin cuidar las consecuencias que ello pueda traer para la organización en el largo plazo.
• Abstenerse de compartir críticas constructivas o puntos de vista que difieren de aquellos de los líderes.
• Ocultar información relevante para el negocio pero que puede desvelar errores propios o de algún líder.
• Tener una actitud defensiva ante cualquier cambio.
• Mentir y ocultar errores para cubrir las huellas de una mala decisión.
• Evitar pedir los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
• Culpar a otros por errores propios.

En pocas palabras, la energía de las personas está enfocada en defenderse y cuidar su pellejo antes que en los objetivos de la empresa. No existen palabras como proactividad, iniciativa, colaboración o compromiso.

Cuando multiplicamos estas conductas por cientos o miles de empleados a lo largo de los años, se observa que los sobrevivientes suelen quedar incapacitados moral, mental y emocionalmente, indefensos y asustados como para actuar de forma diferente.

Si bien es difícil medir el verdadero costo de la cultura del miedo para la organización, Franklin Covey, autor del libro “La Velocidad de la Confianza”, ha encontrado que las empresas con una cultura de alta confianza han tenido en promedio tres veces más rentabilidad que las empresas con una cultura de baja confianza.

Covey menciona que la cultura de baja confianza crea un alto impuesto a todas las transacciones interpersonales, disminuye la velocidad del trabajo y aumenta los costos.

Iris Reyna

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