Es una historia asombrosa. Darío y Laura siguieron trabajando en el proyecto a pesar de que el gerente de operaciones les había dicho que no le parecía relevante y que usaran su tiempo en temas más estratégicos.

El proyecto consistía en reducir el tiempo de espera para recoger contenedores vacíos y llevarlos al cliente. Era parte de un proyecto más grande de mejora en el servicio.

Darío y Laura tenían contacto directo con los clientes que usaban los contenedores, así como, con los choferes de los camiones que los recogían y que, en su mayoría, eran mini empresarios dueños de su camión.

Ambos se habían identificado tanto con la frustración de los clientes y choferes por la excesiva demora (y costos asociados) que decidieron seguir su proyecto fuera de la hora de trabajo.

¡Y sin decirle nada al gerente!

Finalmente lograron encontrar que los reportes de tiempos que recibía el gerente, y que aparentemente eran bastante buenos, no tenían información real.

Sucedía que los camiones solo podían ingresar al patio de contenedores cuando tenían el contenedor asignado en el sistema. Esto significaba que podían esperar dos a cuatro horas fuera pero su registro de inicio se daba recién cuando ingresaban al patio.

El análisis mostró que, al considerar la verdadera demora (fuera y dentro del patio), se sobrepasaba los 80 minutos en promedio versus los 14.7 minutos promedio que arrojaba el reporte que recibían los gerentes (y que solo consideraba el tiempo dentro del patio).

Este típico ejemplo nos deja algunas lecciones importantes que vale la pena rescatar:

La primera lección es que el chip mental de “diseñador” los pone muy cerca de las personas para las que estan tratando de innovar.

Podría tratarse de la experiencia de una persona en un gimnasio, en la emergencia de un hospital o cualquier otra circunstancia. El caso es que el verdadero diseñador empatiza tanto con su cliente que se vuelve su defensor acérrimo.

Los diseñadores son las personas más cercanas al cliente (interno o externo) que puede tener una empresa y, por lo tanto, lo peor que puede hacer un gerente es pretender limitarlos.

Más bien, justamente se trata de ajustar la operación a la necesidad del cliente para que le agregue valor y le genere una experiencia excelente que lo fidelice.

La segunda lección es que muchos diseñadores simplemente acatarán las órdenes del gerente y dejarán su investigación. Y si son diseñadores comprometidos y motivados, el dejar su investigación a medias les generará gran frustración.

 Un caso emblemático fue el de Doug Dietz, quien fue pionero en una increíble innovación en General Electric con un dispositivo pediátrico.  El líder más sénior de ese momento dijo que habían muy pocas salas pediátricas en los Estados Unidos y que no valía la pena perder el tiempo en esa investigación. 

Pero Doug se había comprometido con las personas cuyas vidas él estaba tratando de mejorar con su diseño. Y sintió su dolor lo suficientemente fuerte como para ignorar lo que decían sus jefes. Doug siguió con su investigación.  

Una de las cosas asombrosas del diseño es que, de repente, puedes rápidamente convertirte en el experto donde se posan muchas esperanzas de la gente. Aunque su jefe dijo que no siguiera, lo que Doug se dio cuenta es que su jefe estaba reaccionando a una idea, pero no tenía información. ¡No entendía! No tenía forma de contextualizar la idea más que de acuerdo con su propia historia pasada.  

Las organizaciones aman los datos y los informes de investigación. Pero lo que están haciendo los diseñadores es encontrar formas inteligentes de crear nuevos conjuntos de datos a partir de creaciones que aún no existen. 

Doug diseño ni más ni menos que la primera máquina de resonancia magnética. 

La tercera lección es pensar la “insubordinación” como un elemento clave de la innovación.  El punto es cómo generar una cultura donde la mentalidad “diseñadora” encuentre terreno fértil para desarrollar nuevas realidades, productos o servicios. 

Donde los líderes a todo nivel fomenten ese pensamiento innovador, ¡que raya con la insurrección! y lo acompañen en lugar de cortarlo.

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