Hace algunos años trabajamos con una empresa del sector energía que tenía una historia interesante de innovación.

Había desarrollado iniciativas importantes y contaba con personas que empujaban nuevas ideas con mucha convicción. Eran referentes internos. Personas capaces de movilizar equipos, cuestionar lo establecido y hacer que las cosas ocurrieran.

Pero apareció una pregunta que terminó siendo mucho más importante que los proyectos que estábamos revisando:

¿Qué pasaría con la innovación si esas personas se fueran?

La pregunta parece sencilla.

No lo es.

Muchas organizaciones que consideramos innovadoras dependen, en realidad, de unas pocas personas extraordinariamente comprometidas con innovar.

Mientras ellas están, las ideas aparecen, los proyectos avanzan y la organización parece innovadora.

El problema aparece cuando cambian de posición, se jubilan o simplemente se van.

Si la innovación se va con ellas, probablemente nunca tuvimos una verdadera cultura de innovación.

Tuvimos innovadores.

De personas innovadoras a una organización capaz de innovar

Una cultura existe cuando determinadas formas de pensar y actuar dejan de depender de personas específicas y pasan a formar parte de “la manera en que trabajamos aquí”.

Y eso tiene consecuencias muy concretas.

No basta con decirle a la gente que proponga ideas.

Los procesos tienen que permitir que esas ideas avancen. Los líderes tienen que saber escucharlas. Los sistemas de reconocimiento tienen que valorar a quienes dedican tiempo a desarrollarlas. La organización tiene que tolerar cierto nivel de experimentación y error.

Porque podemos decir:

“Queremos gente innovadora”.

Y agregar, en voz más baja:

“Pero que no cuestione demasiado.”

Las dos cosas juntas son difíciles.

Durante una charla magistral en el marco de Expocapital Humano 2019, Iris Reyna mostraba precisamente esta contradicción a partir del caso de una organización financiera.

La empresa quería innovar, pero al observar cómo funcionaba realmente aparecían silos, burocracia, temor al error, incentivos concentrados en las metas individuales y procesos que dificultaban el trabajo transversal.

Es decir: la organización pedía innovación mientras una parte de su sistema seguía diseñada para proteger la manera tradicional de trabajar.

Y ahí está uno de los puntos centrales.

La cultura de innovación no se instala solamente trabajando sobre las personas. Se instala trabajando sobre el sistema.

Cuando innovar cambia también el poder

Hay otra dimensión menos comentada.

Innovar puede modificar la manera en que se distribuye el poder dentro de una organización.

Cuando un problema se aborda transversalmente, el gerente de un área, un analista, alguien de tecnología, alguien de operaciones y una persona que atiende directamente al cliente pueden terminar sentados alrededor de la misma mesa.

Ya no importa únicamente la jerarquía.

Importa resolver el problema.

Eso exige líderes capaces de escuchar a personas varios niveles debajo de ellos y colaboradores capaces de cuestionar una idea sin sentir que están poniendo en riesgo su carrera.

No es un cambio menor.

Por eso muchas transformaciones que parecen metodológicas son, en realidad, profundamente culturales.

El “gen” de la innovación

Quizá una manera de imaginar una cultura de innovación sea pensarla como una especie de gen organizacional.

Un conjunto de comportamientos, criterios y prácticas que una generación transmite a la siguiente.

Las personas nuevas observan qué ocurre cuando alguien propone algo diferente.

¿Lo escuchan?

¿Le dan tiempo?

¿Puede experimentar?

¿Qué sucede si falla?

¿Su jefe lo respalda?

¿La idea puede atravesar las fronteras entre áreas?

Esas experiencias enseñan mucho más sobre la cultura que cualquier declaración corporativa.

Por eso la innovación también empieza antes de que una persona ingrese a la organización.

Si queremos sostener una cultura innovadora, tendremos que incorporar personas con curiosidad, capacidad de cuestionar, disposición a aprender y apertura a experimentar.

Aunque, naturalmente, después tendremos que permitirles hacer exactamente aquello por lo que las contratamos.

La prueba definitiva

Los proyectos de innovación importan.

Las metodologías importan.

Los concursos de ideas, los equipos especializados y las nuevas tecnologías también.

Pero ninguno de ellos demuestra por sí solo que exista una cultura de innovación.

La prueba más exigente es otra:

¿la organización sigue innovando cuando cambian las personas que comenzaron todo?

Si las nuevas generaciones reciben no solamente los proyectos anteriores, sino también la confianza para cuestionarlos; si existen procesos para convertir ideas en iniciativas; si los líderes protegen la experimentación; si el aprendizaje se conserva y se transmite; y si la innovación atraviesa las áreas en lugar de pertenecer a unas pocas personas, entonces algo importante ocurrió.

La innovación dejó de depender de los innovadores.

Se convirtió en una capacidad colectiva.

Y quizá esa sea una de las mejores definiciones de una verdadera cultura de innovación:

cuando las personas pasan, pero la capacidad de innovar se queda.

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